Fusão sem Confusão

Fusão sem Confusão
fevereiro 20 08:54 2014 Imprimir este Artigo
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* por Mauro Scheer Luís

Trabalhando com estruturação de associações entre escritórios de advocacia há quase treze anos, já tivemos oportunidade de observar algumas dezenas de erros e acertos nesses tipos de negócio. Alguns erros, entretanto, são muito mais frequentes que outros.

Em geral, e talvez para os leigos em processos de associação, os advogados tendem a acreditar que o melhor tipo de fusão dá-se entre escritórios que atuam em áreas e/ou territórios diferentes. Esses credos provêm da falsa percepção que assim os escritórios envolvidos poderão trocar clientes entre si, expandir a carteira, racionalizar custos e melhorar o desempenho financeiro. Isso dificilmente ocorre, causando imensa frustração e estresse aos envolvidos. Vejamos algumas razões pelas quais isso ocorre.

Num processo de fusão entre escritórios deve-se valorizar muito mais as similaridades do que as diferenças. Podemos inclusive comparar esse processo ao casamento: como um casamento pode atingir as expectativas de ambos os cônjuges se as diferenças entre eles forem imensas?

A visão de futuro, a missão, a forma de trabalho, o estilo de gestão, dentre outros fatores decorrentes da cultura organizacional, devem ser muito semelhantes para que as chances de sucesso da fusão sejam de fato promissoras.

Exemplificando (nada como a prática!), temos casos em que os sócios pretendem dar destinos diferentes às suas quotas sociais, uma vez que alguns sócios pretendem no futuro transmiti-las a herdeiros (o que requer obviamente o consentimento dos demais sócios), ao passo que outros desejam vendê-las e, no futuro, deixar o negócio. É usual (embora não devesse ser) que os sócios deixem de saber sobre o interesse futuro dos outros sócios naquele negócio. Essa visão de longo prazo, entretanto, é essencial em qualquer empreendimento.

Um sócio pode querer se aposentar e se afastar da sociedade quando atingir determinada idade. Já outro pode querer trabalhar até o seu último suspiro.

As diferenças existentes na gestão cotidiana são, todavia, as que mais distanciam os sócios e – via de regra – causam as maiores rachaduras societárias. Dentre essas diferenças, destacam-se as diferentes formas de gerir pessoas. Ao longo de nosso trabalho de consultoria já nos deparamos com muitos escritórios que quebraram alianças por conta de um inevitável choque de culturas. Planos de carreira diferentes, formas de promoção diferenciadas, estilos de gestão de pessoas completamente opostas – tudo isso causa problemas graves e muitas vezes irremediáveis.

Até a forma como cada sócio usa seu próprio dinheiro influencia muito no processo associativo. Os sócios mais conservadores preferem deixar a sociedade financeiramente resguardada, deixando de distribuir parcela considerável dos lucros. Os sócios com postura contrária não só desejam que todo o lucro seja distribuído, como no mais das vezes acabam por gastar (e não investir) esses recursos, o que impede que a sociedade tenha fôlego financeiro para investimentos ou para suportar perdas, situações cada vez mais recorrentes.

Alguns sócios, por outro lado, são adeptos de ferramentas administrativas, como planejamento estratégico, workflow, organogramas, fluxogramas, etc. Outros não se adequam a essas práticas.

O tipo de serviço realizado é outro ponto que não deve destoar. Atualmente é excessivamente oneroso manter no mesmo local físico e com o mesmo plano de carreira, equipes da área de contencioso de massa e equipes mais estratégicas. São áreas que não se “casam” num mesmo nicho de negócio.
Não se pode perder de vista, por outro lado, que a fusão é o tipo de estrutura associativa mais agressiva e profunda, gerando, no mais das vezes, irreversibilidade. Muitas vezes outras estruturas associativas menos radicais como as alianças, associações e parcerias, podem ser até mais rentáveis e interessantes para todo o universo de interessados.

Para uma “fusão sem confusão” há de se amadurecer muito os objetivos de longo prazo, conhecer e alinhar as expectativas dos envolvidos e pesquisar sobre as chances de reversibilidade do formato escolhido.

* Mauro Scheer Luís, bacharel em direito pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, com formação em PNL – Programação Neurolinguística – pela Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística (SBPNL), tendo participado de cursos e treinamentos de formação executiva na Alemanha e na Inglaterra. Cursou módulos de especialização em: direito tributário no IBET – Instituto Brasileiro de Estudos Tributários, instituto complementar à USP; de direito societário na Fundação Getúlio Vargas/SP e de excelência gerencial pela FAAP. Cursando MBA em empreendedorismo e inovação pela B.I. International / Berkeley University of California. (Estados Unidos), Babson Executive Education (Estados Unidos) e Shanghai Jiao Tong University (China). Membro da Ordem dos Advogados do Brasi l (Secção São Paulo), da AASP – Associação dos Advogados de São Paulo e da APET – Associação Paulista de Estudos Tributários; autor de diversos artigos. Foi membro da comissão de cooperativismo da OAB-SP. Participa de reuniões de comitês técnicos na Câmara de Comércio Brasil-Estados Unidos (Amcham) e da Câmara Brasil-Alemanha (AHK). É advogado sócio-fundador de sociedade de advogados, coordenador acadêmico de instituição de ensino executivo, consultor especializado em gestão de escritórios de advocacia e departamentos jurídicos empresariais, diretor da Legal Strategy Consultoria e Treinamento, da Multizoom Corretora de Seguros e presidente do Grupo Smax Empreendimentos.

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